Точки роста на экономическом плато

Корпоративный рост является предметом первостепенной важности для топ-менеджмента организаций, так как он ответствен за создание в среднем около 40% акционерной стоимости. Тем не менее найти возможности для роста за пределами существующих планов компании достаточно сложно. Более того, в краткосрочном периоде рост приносит прибыли меньше, чем текущая операционная деятельность компании. Наконец, существуют множественные барьеры для роста, которые могут свести на нет самые лучшие планы по развитию.

 

текст ЕЛЕНА МАТВЕЕВА, шеф-редактор журнала ЭFFECT

 

Основываясь на исследованиях зарубежных компаний, можно утверждать, что организация может найти перспективы для экономического роста в 20–60% в течение пятилетнего периода, выходя за рамки поставленных планов. Такие перспективы могут значительно увеличить акционерную стоимость. Самым важным моментом становится осознание того, что точками роста для компании зачастую становятся не новые возможности, а преодоление внутренних корпоративных барьеров и проблем. Таким образом, достижение высоких темпов роста заложено внутри организационных процессов в организации.

Термин «рост» употребляется в различных контекстах, но что же означает корпоративная экспансия? Рост должен определяться как добавленная стоимость, достичь которую можно в трех основных направлениях.

  1. Охват: географический — интернациональный либо внутри страны.
  2. Расширение: смежные категории, новые товары и услуги.
  3. Углубление: Depth — интеграция в производственно-сбытовые цепи.

Согласно опросам, проведенным EIU, наибольшее число представителей бизнеса отдает предпочтение открытию новых рынков как основного драйвера роста.

Охват

Географическая экспансия — это один из наиболее важных драйверов роста, особенно в отношении продуктов, которые традиционно не закреплены в культуре. Последние исследования говорят о том, что цели по открытию новых рынков и завоеванию долей в них — это главные драйверы стратегии по развитию компаний. Если компания имеет высокопризнанный бренд на одном рынке, то сила бренда часто переносится на новые рынки, будь то новые страны или регионы в пределах одной страны. Введение Apple iPhone в Китае является хорошим примером. Укрепление дистрибьюторской деятельности является еще одним важным рычагом роста. Если потребители не могут получить доступ к продукту, его не будут покупать, несмотря ни на какие его преимущества. Это, казалось бы, очевидное правило часто нарушается, особенно в развивающихся странах. Например, ходовые потребительские товары компании стараются сбывать как в современных, так и в традиционных торговых точках.

Выход на новые сегменты потребителей, создание новых потребностей и удовлетворение спроса на них является еще одним важным драйвером роста. На устоявшихся рынках со стабильной конкурентной позицией это самый важный фактор достижения экономического роста. «Экспансия была и всегда будет определяться требованиями заказчика», — говорит Джеймс Кидд, главный финансовый директор британской многонациональной компании, занимающейся информационными технологиями.

Расширение

Выход на новые категории продуктов для построения переходной области в своей деятельности и распределение производственных мощностей является, пожалуй, самым мощным рычагом роста. Компании, которые этого не делают, скорее всего, постепенно становятся неконкурентоспособными и будут приобретены или обанкротятся. Наиболее успешное расширение производственной категории продемонстрировала корпорация Apple, добавив смартфоны к своему портфолио проектов.

Другой пример — это деятельность компаний люкс-сегмента, которые были сильны в одной области (например, производство сумок), но постепенно представили полный ассортимент одежды и аксессуаров. За 25 лет группа LVMH превратилась в конгломерат, который контролирует более 60 элитных марок по нескольким категориям продукции. Главное при этом — сохранить приоритет и распределять ресурсы согласно наиболее важным категориям. Хорошим примером может послужить фокусирование Procter & Gamble на производстве брендов питания. Это может привести к повышению темпов роста, поскольку ресурсы распределяются более эффективно.

Захват нескольких ценовых категорий является существенным драйвером роста. Если компания заслужила доверие потребителей по одной цене, она зачастую будет иметь возможность захвата других (и особенно выше) категорий, предлагая товар различных характеристик.

Углубление

Вертикальное углубление является наиболее проблематичным драйвером роста. Хотя добавленная стоимость может быть увеличена за счет интеграции в производственно-сбытовые цепи, это вряд ли будет выгодно. Однако есть и исключения. Прямая интеграция имеет смысл, когда сила бренда продукта неразрывно связана с опытом покупок. Производители товаров высокого ценового сегмента и сегмента роскоши, такие как Prada и Apple, используют этот фактор в своих интересах. Стоимость капитала связана с новой маржой — и только тогда, когда рентабельность инвестированного капитала повышается.

Более эффективный способ увеличения глубины заключается в том, чтобы добавлять в продукт новые функции, такие как повышение функциональных или эмоциональных выгод (например, добавление витаминов в пищу или переход на органику). Это приведет к более высокой цене и таким образом увеличит прибыль, если ценовая эластичность является благоприятной.

Мы приведем три шага в методологии источников роста.

1) Осуществить ситуационный анализ

Данный шаг является основополагающим. Прежде чем рваться к генерированию идей, стоит понять ландшафт рынка и конкурентоспособность компании в отношении категории, бренда, канала распространения, покупательского сегмента, упаковки и других факторов. Иногда эти действия осуществляются на этапе стратегического планирования, но зачастую есть упущения, которые могут стать точками роста.

2) Сгенерировать идеи

Когда ситуационный анализ проведен и служит базой, можно переходить к генерированию идей. Фокус здесь идет именно на идеи, а не на реальность. Нет ничего более разрушительного, чем осуждение и критика идей на раннем процессе обсуждения. На фазе генерировании идей можно найти до 60% различных направлений для роста в пятилетней перспективе.

Существуют два способа генерирования идей: командой менеджмента и командой консультантов.

Первый подход основан на сессиях мозгового штурма среди сотрудников организации, в то время как второй заключается в привлечении сторонних экспертов, которые генерируют идеи вместе с работниками и направляют их.

Зачастую сотрудники испытывают сложности с генерированием идей, ведь если бы они у них имелись, то уже были бы реализованы. Поэтому привлечение профессионалов со стороны становится более эффективным подходом. Эксперты могут стимулировать сотрудников и направлять дискуссию в нужное русло.

Хосе Нето, исполнительный директор глобальной компании WGSN, говорит так: «Может, это звучит банально, но мы извлекли уроки из нескольких расширений деятельности, где мы не уважали необходимость учета всех факторов, в частности, мы недостаточно инвестировали средства в консультации специалистов, чтобы создать правильные условия для расширения».

3) Оценить, определить приоритеты, принять решение

Чтобы включить идеи в стратегию роста организации, их нужно оценить количественно. Это включает в себя оценку влияния на прибыль, и, если это возможно, влияние на акционерную стоимость. Другой аспект количественной оценки — оценка рисков. Путь роста усеян неудачными проектами. Репутационный риск неудачи может быть довольно значительным как для предприятия, так и для заинтересованных руководителей.

Возможности могут быть использованы органически (поиск таковых внутри организации) и посредством приобретения. На зрелых рынках (например, товаров народного потребления в богатых странах) поглощения зачастую являются лучшим решением, чем захват возможности органичного роста. Наконец, требования, в том числе ресурсов — как людских, так и финансовых, — должны быть подтверждены документально. Часто самым большим препятствием на пути к использованию возможностей роста является отсутствие руководителей с необходимым профилем навыков. Нет ничего бесплатного в этом мире, поэтому не стоит ждать от сотрудников выполнения их прямых обязанностей и одновременно поиска возможностей для роста.

На данный момент задача состоит в том, чтобы определить приоритеты и принять решение. Это наиболее правильно сделать на официальных заседаниях исполнительного комитета и путем интенсивной работы проектной команды на этапе планирования. Важно, чтобы этот процесс был правильно оформлен с точки зрения процедур и документов. Рост на основе экспромта — это рост в никуда.